INVESTIGACION DE MERCADOS

Este es un buen caso que se debe analizar, instrucciones:

1. Leer el caso y contestar preguntas.
2. Brindar una propuesta para solucionar posibles debilidades de HARLEY DAVIDSON que debe de incluir: Resumen de 1/2 pagina, Definir un problema, desarrollo del planteamiento del problema, formulación del diseño de investigación, trabajo de campo y recopilación de datos, preparación y analisis de datos, recomendaciones y conclusiones, en 5 páginas, me lo tendrán que enviar al correo: angelgodoymasterfinanciero@hotmail.com.
3. Bajar el siguiente programa estadistico para emplearlo en clase:
http://ibm-spss-statistics.softonic.com/descargar

CASO DE LECTURA


William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 años de edad construyeron su primera motocicleta en 1903. El primer año, la producción total fue de sólo una motocicleta; en 1910 la compañía vendió 3200. Películas tales como “Easy Rider” hicieron de las Harley un ícono cultural y pronto la compañía atrajo gente que amaba la mística del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores. La moto Harley sonaba como ninguna otra en la calle y hasta Elvis Presley y Steve McQueen tuvieron que montar una también.
La “Harley-Davidson Motor Company” tuvo momentos buenos y momentos malos. A veces, los malos parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron drásticamente, debido a la mala calidad e incremento en la competencia, la compañía comenzó a buscar compradores. Los nuevos dueños, sin embargo, sabían poco o nada acerca de cómo restaurar la rentabilidad en una compañía de motocicletas. Harley-Davidson es el último fabricante de motocicletas que queda en los EEUU. A pesar de que los números parecían impresionantes, en 1979 un récord de más de 50000 motos, la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner cartón debajo de las motos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que se saltaba de los motores.
Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, nos dice cómo en 1981, con la ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson inició negociaciones para adquirir de nuevo la compañía y rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que se sumó a la firma en 1963. En una clásica compra apalancada, juntaron 1 millón de dólares cada una y tomaron prestados 80 millones de dólares, de un consorcio de bancos liderado por el Citibank.
El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales sabía que los fabricantes de motocicletas japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento se refería. Tomaron, entonces, la audaz decisión de visitar una planta de Honda. Paradójicamente, los japoneses habían aprendido gerenciamiento de calidad de los norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los padres del movimiento. Allí, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los fabricantes norteamericanos hasta que fue llevado a Japón, en donde estaban entusiasmados por aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson Motor Company volvió a cerrarse el círculo.
Después de hacer un inventario justo-a-tiempo y dar participación a los empleados, los costos en Harley habían caído a un nivel tal que la compañía sólo necesitaba vender 35000 motos en vez de las 53000 anteriores para cubrir los gastos. Sus “lobbies” en Washington también ayudaron; las tarifas de importación fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40 por ciento para motos japonesas: un gran respiro, que la única empresa norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba urgente para su recuperación.
Visitar una planta de fabricación de motocicletas japonesa y hacer “lobby” en Washington por tarifas de importación fueron medidas arriesgadas de los ejecutivos de Harley en su intento de generar de nuevo rentabilidad y crecimiento para la compañía. Otras medidas, muy estratégicas fueron las campañas exclusivas de “marketing” y del diseño de la marca de la compañía. Estudios mostraron que aproximadamente el 75% de los clientes de Harley hicieron repetidas compras. Los ejecutivos reconocieron un patrón que sirvió para reiniciar la estrategia global de la compañía. Lo que se necesitaba era encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, y la encontraron creando una comunidad que valoraba más la experiencia de montar por las calles que el producto.
El auspicio Harley Owners Group fue una de las más creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley promovieron y que ya estamos viendo cada vez más también en otras industrias. La compañía comenzó a organizar “rallíes” para llevar la experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar así la relación entre miembros, comerciantes, y empleados. El Harley Owners Group se volvió inmensamente popular y permitió que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran familia. En 1987 había 73000 miembros registrados. Ahora Harley tiene no menos de 450000 miembros.
En 1983, la compañía lanzó una campaña de “marketing” llamada SuperRide en la que más de 600 representantes invitaron a la gente a probar una Harley y 40000 potenciales nuevos clientes aceptaron la invitación. De ahí en más, muchos clientes de Harley no sólo estaban comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; estaban comprando “la Experiencia Harley”.
Harley-Davidson le ofreció a sus clientes una afiliación gratuita por un año a un grupo local de motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones privadas en acontecimientos motociclísticos, seguro, servicio de emergencia al costado del camino, facilidades de alquiler durante las vacaciones y un montón de otros beneficios para sus miembros. El diseño de la marca de la experiencia, no sólo del producto, le ha permitido a la firma expandirse captando valor, incluyendo una línea de ropa, un negocio de repuestos y accesorios, plumas estilográficas y la tarjeta Visa Harley Davidson.
Si usted analizase la lista de compañías que provocaron los mayores retornos de inversión durante los 90, descubriría Harley Davidson. Sólo unas pocas compañías han sido exitosas al inventar nuevos modelos de negocios, o en reinventar modelos de negocios ya existentes. Harley Davidson pasó de proveer motocicletas a motociclistas antisociales a vender un estilo de vida a los que querían ser “chicos malos” en la crisis de los cincuenta. Tradicionalmente, los dueños de motos Harley-Davidson venían de las clases obrera y media, pero como la calidad y los precios de las motos de los “chicos malos” aumentaron, y con un “marketing” energético, la compañía pronto atrajo una categoría diferente de compradores: ahora un tercio de los compradores de Harley son profesionales o gerentes y un 60% son graduados universitarios. Los nuevos segmentos de clientes de Harley son Rolex motociclistas. Los hell´s angels (ángeles del infierno) ya no practican más el deporte. Ahora son grupos de contadores, abogados y doctores. Las mujeres también constituyen una buena parte de los nuevos motociclistas y los clubes exclusivos para mujeres motociclistas están apareciendo por todo el mundo.
El futuro parece brillante para la firma de motocicletas norteamericana: de acuerdo con The Economist, el total de las ventas en los EEUU aumentó más de un 20% en el 2000. Más de 650000 nuevas motocicletas fueron vendidas en EEUU el mismo año, y 539000 el año anterior. Los compradores de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en nuevas motos en el 2000.
Esté alerta y compréndalo tan rápidamente como pueda: el nuevo acercamiento de marca consiste en vender un estilo de vida, una personalidad; el nuevo paradigma de marca se basa en apelar a las emociones y será cada vez más acerca de crear una experiencia alrededor del producto. Gerentes y ejecutivos de marca necesitarán un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado, y también las oportunidades para maximizar rentabilidad y crear valor en el proceso. No obstante, la mayoría de las compañías continúa siguiendo campañas publicitarias tradicionales y parece ignorar que los medios se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de páginas de Internet.
Los consumidores ya no son blancos seguros para los comerciales; están buscando nuevas experiencias. Ya sea el aura del chico malo de la experiencia de montar una “Harley”, la exquisita experiencia del café en los cafés Starbucks, o la activa participación en comunidades de Red, cada vez más compañías necesitarán seguir esos creadores adelantados del nuevo diseño de marca. Deberán observar en la dinámica de sus relaciones con los clientes, la naturaleza de su interacción. Tendrán que preguntarse algunas cuestiones serias “fuera de la caja”, si quieren moverse con el valor que está cambiando debido a las nuevas condiciones del mercado.
El diseño de la marca ha cambiado junto con las campañas de “marketing” y de publicidad. Nueva variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes había un grupo homogéneo de clientes, estratificaciones sociales recientemente surgidas entre los consumidores, nuevas preferencias y nuevos estilos de vida están aquí para quedarse; mejor que nos acostumbremos a ellos, hasta sí, hasta que algo cambie otra vez, y quede asegurado. Así será. Recuerde: las compañías que están creando nueva riqueza, no sólo están siendo mejores: están siendo diferentes. ¡Alucinantemente diferentes!

PREGUNTAS:

1.¿Existe otra compañía en el mundo, además de “Harley-Davidson Motor Company”, que trabaje duramente para entablar relaciones genuinas con sus clientes? Harley-Davidson es una compañía de lealtad excepcional creada por el patrón de interacciones con sus clientes.
2.¿Cuán fácil es para sus clientes interactuar con usted?
3.¿Podría usted reinventar la experiencia del cliente de manera que se reforzara el sentido de afiliación que el cliente tiene con su compañía y sus productos o servicios?

CASO DE ESTUDIO SAMSUNG



En cuatro años, Samsung remontó 14 lugares para ubicarse en el sitio 20 de las marcas más valiosas del mundo. Detrás de este logro está la operación de la empresa en los distintos países, entre ellos México, donde con base en los cuatro pilares fundamentales de su política de producción –innovación, estética, diseño y durabilidad–, la empresa mantiene el foco en su prioridad de negocio: lograr que sus usuarios vivan una verdadera experiencia de tecnología vanguardista.  
Son las espaldas de un coreano las que soportan la responsabilidad de este reto: Hon Jun Lee, presidente de Samsung México y constructor de los cimientos para mantener y ampliar la presencia de la compañía en el país.

“Librar esta batalla, una de las más feroces de nuestros días, me ha obligado a ver más allá de los negocios; además ha sido necesario traspasar la barrera del idioma y la cultura. He descubierto un México con grandes raíces con las que me identifico plenamente, como las de la familia”, comenta un Lee que pone el ejemplo: se rodea de los productos Samsung más avanzados del mercado.
Entre pantallas LCD, teléfonos celulares, cámaras fotográficas digitales, lavadoras, hornos de microondas y muchos productos más, el guía nacional del gigante asiático se muestra decidido al reafirmar la confianza que tiene en México, “es un mercado muy competitivo, muy rentable; eso justifica nuestra inversión, que asciende a 300 millones de dólares, tan sólo en el área de manufactura, y que pronto tendremos que aumentar para atender también la demanda de Estados Unidos”.
Consecuentemente, la firma enfoca su energía a demostrar que en el mundo tecnológico nada está dicho, tal como reza la filosofía de diseño de Lee: en la era del conocimiento los valores más importantes de una compañía descansan en su diseño y capacidades creativas.
Los números de Samsung en investigación y desarrollo apoyan esta tesis: la inversión anterior, entre 8 y 9 por ciento de las ventas, fue incrementada en 2006 a 10.5%, lo que equivale a más de 6,000 millones de dólares en el rubro.
La distribución es clave

Pero Samsung no cierra los ojos; Lee sabe que la creatividad debe estar soportada por esquemas eficientes de distribución, que permitan una evolución también a sus canales detallistas, departamentales, autoservicio y distribuidores tradicionales.
Sus cuatro principales áreas de negocio: Audio y Video, Tecnologías de Información, Telefonía Celular y Línea Blanca están dando resultados palpables al corporativo mundial.

Una de las divisiones que mayor crecimiento registró en 2006 fue precisamente la más pequeña de ellas: Tecnologías de Información, que con un excelente 20% de incremento integra en su portafolio impresoras, multifuncionales, monitores, quemadores de discos y discos duros para computadora.
A decir de Lee, la rentabilidad y éxito de una empresa no se dan de manera espontánea, Samsung en México los debe fundamentalmente a que, además de mantener el foco de vender productos con lo último en tecnología, toma en cuenta el gusto del usuario mexicano. “Nuestro diseño de productos de Audio y Video se sustenta en permanentes encuestas de mercado que arrojan las preferencias de los hogares mexicanos y bajo las cuales se manufactura cada dispositivo”.
Es por ello quizá que sus productos para el consumo personal y del hogar han dado tan buenos resultados: el año pasado la división de Audio y Video fue la que más recursos aportó a la empresa, con una participación de mercado de 20% específicamente en televisores de alto rango, como son las de formato amplio con tecnología LCD y plasma.

Bromista y amable con el equipo que lo rodea mientras conversa con Mundo Ejecutivo, el directivo, un verdadero apasionado de las culturas prehispánicas y la civilización Azteca, revela que uno de los más importantes aciertos de Samsung ha sido dirigir sus baterías a los mercados jóvenes; se enfoca en personas “que siempre buscan más, que gastan más en los productos. Se calcula que más de 20% de la población mexicana tiene menos de 30 años, es eso lo que se conjuga de manera exacta con nuestra línea de negocios”.
Y los frutos se dan, bajo la batuta de Lee la empresa fundada en 1969 ha logrado significativas participaciones de mercado: más de 20% en televisores y 10% en Línea Blanca.

Otra de sus exitosas sinergias con los jóvenes del país se refleja en el segmento de Telefonía Celular. “No por nada es una de nuestras prioridades para este 2007. Por eso, a finales de 2006, lanzamos los primeros teléfonos celulares de la serie Ultra Edition, que a diferencia de años pasados –cuando ofrecíamos dispositivos de bajo precio y dirigidos al mercado de entrada–, son aparatos con cámara, materiales más ligeros y durables y funciones de conectividad, con los que buscamos entrar de lleno al segmento de alto poder adquisitivo”.

Importación y exportación

A pesar de que la compañía cuenta con una amplia línea de productos en el mundo, hay algunos de ellos que aún no pueden entrar a nuestro mercado, “existen tecnologías que no están todavía maduras en México y eso aumentaría su costo considerablemente, lo que va totalmente en contra de nuestra filosofía”, explica el directivo, en el ambiente minimalista de su show room.
Por supuesto, estas características especiales del mercado no impiden que paulatinamente Samsung integre las más recientes tecnologías en todas sus líneas. “Manejamos pantallas con mejor resolución y tiempo de respuesta; ofrecemos la impresora láser a color más pequeña del mundo para Pymes; en Línea Blanca somos los primeros en lanzar un refrigerador con sistema de enfriamiento en cuatro lados, y en sistemas de alta definición contamos con el quemador Blu–ray”, comenta Lee.
Y no, no todos los productos llegan a México, también salen de él para demostrar el potencial de fabricación de la fuerza laboral nacional, que ha permitido el establecimiento en tierras nacionales de dos plantas de manufactura, la primera de ellas ubicada en Tijuana, en la que se ensamblan televisores, y la segunda en Querétaro, donde se producen refrigeradores, lavadoras y sistemas de aire acondicionado.
Más de 90% de la producción norteña es para el consumo en Estados Unidos y el resto se destina a México y Canadá, mientras que más de la mitad de los productos fabricados en Querétaro son para el consumo nacional y lo demás para exportación a algunos países de América Latina. Los planes para ambas instalaciones incluyen continuar con el ensamble de televisores, audio y video, siempre con el objetivo de lograr productos de mayor calidad y mejor precio, en volúmenes más altos.
“Después de Estados Unidos, México es el país de América más atractivo en cuanto a tecnología de vanguardia, la gente está dispuesta a invertir en ella y eso nos da muy buenas expectativas tanto de consumo como de producción”, precisa el directivo,.

Hasta ahora, incluyendo sus plantas manufactureras y oficinas ejecutivas, la firma coreana emplea a aproximadamente 7,000 mexicanos, cifra que aumentará con la próxima contratación de más personal para la fábrica de Querétaro.
Así, Samsung demuestra que además de su objetivo de ventas, mantiene una relación muy profunda con las comunidades mexicanas en las que se ha establecido. Por ejemplo, además de contribuir con diversas fundaciones filantrópicas, ha echado a andar un programa propio llamado Somang Uskay (“Esperanza Pronta”, en coreano y maya, respectivamente), con el que apoya a escuelas de educación básica de las zonas, mediante la aportación de un dólar por cada producto high end vendido, para ser utilizado en el equipamiento tecnológico de estos centros educativos, el primero de los cuales fue la escuela Estado de México, ubicada muy cerca de las nuevas instalaciones de la corporación en Tultitlán, Edomex.
Paralelamente, los empleados mexicanos cuentan también con importantes programas de apoyo para capacitación en el extranjero. Pese a ello, reconoce que “quizás uno de nuestros principales rubros a mejorar es la comunicación entre empleados mexicanos y coreanos”.
En consecuencia, el presidente de Samsung México está convencido de la necesidad de optimizar la comunicación con los empleados para “dejarles saber en qué estamos trabajando y qué está pasando en la empresa, de modo que tengan una visión más grande y clara de las cosas para que nos entiendan y lo podamos hacer todo juntos y a fondo”.

El valor de México

Amable, curioso, pulcro y buen conversador, el directivo reconoce que ha sido un tanto difícil trabajar en Samsung, “sobre todo en otros países de América Latina, donde las diferencias culturales son muy grandes. Sin embargo, México tiene muchas cosas en común con Corea, porque integra una cultura basada en el arraigo familiar. Somos muy parecidos en ese aspecto”.
Resumiendo la filosofía corporativa de Samsung en México y su confianza en el país, Lee lo reconoce como un territorio de ventajas en una sola cita: “México y Corea tienen la misma economía, sin embargo, ustedes tienen mucho más recursos naturales y, por lo tanto, más oportunidades”.
Ventas globales
(Miles de millones de dólares)
2001
35.0
2002
54.1
2003
79.6

Inversión en investigación y desarrollo
(A nivel mundial)
Año
% De ventas
Mmd
2001
5.2
1.80
2003
8.1
2.95
2005
9.4
5.34
2006
10.5
6.00
Valor de la marca
(A nivel mundial)
Año
Lugar Mundial
Valor (miles de millones de pesos)
2002
34
8.31
2004
21
12.55
2006
20
16.16
Líderes en televisores
Companía
Participación de mercado (en el mundo)
Samsung Electronics
9.4
LG Electronics
9.3
Philips
7.3

Guerra en celulares
Companía
Participación de mercado (en el mundo
Nokia
32.4
Motorola
17.4
Samsung Electronics
12.6
LG Electronics
6.7
Sony-Ericsson
6.3

Primer lugar en monitores
Companía
Participación de mercado (en el mundo
Samsung Electronics
22.3
LG Electronics
13.7
Acer
7.8
Philips
8.6
ViewSonic
8.1
PREGUNTAS:
1. Determinar el problema de investigación?
2. Realice un FODA
3. Redacte una hipotesis.
4. Que diseño de investigación aplicaría y por qué?
5. Qué metodología de obtención de datos aplicaría y diseñe ejemplo con preguntas?
6. Conclusiones (3)
7. Recomendaciones (3)


NOTA:Todo elaborado en la pagína web nada en word.

No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada